• Quando se ambiciona desenvolver capacidades de gestão, a tendência natural é fornecer conhecimento adicional. Mas no caso de pessoas experientes, o modo mais eficiente é muitas vezes construir a partir da sua experiência de vida. Este é o tesouro enterrado, mesmo debaixo dos nossos pés!
• Este Weberograma justifica toda a filosofia da série. Quanto maior a experiência, maiores os benefícios.
• Toda a série é baseada nas melhores práticas observadas. Será utilizada para partilhar a experiência comum da empresa.

• A mão direita oferece à mão esquerda, e a mão esquerda recebe da mão direita.
• O acto de dar: pode interessar a outros.
  O acto de receber: deve já existir em nós.
• Este comportamento é um factor chave de sucesso para a nossa empresa.

• Disseminar ideias e reutilizar soluções já implementadas noutro sítio, é um exercício difícil.
• Tens que encontrar o equilíbrio entre:
  • simplesmente reproduzir a solução, que é uma resposta simples e rápida, e
  • criar uma solução por medida, tendo em conta todas as características locais.

• Nos números de magia são necessárias a varinha e as palavras mágicas. Dar a alguém só a varinha é inútil.
• Na transmissão de conhecimentos, assegura-te que transmites todos os aspectos de uma experiência, incluindo pistas, dificuldades e falhas.

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• As many scientific experiences prove it, the octopus is a very intelligent animal. Despite this it’s not the King of the seas. Why?
• After laying her eggs the female octopus stays with them, refusing to eat. When they hatch she dies. There is absolutely no transmission of knowledge down the generations and the fabulous intelligence of the octopus hits a dead end.
• Unlike the octopus, what characterises us is our ability to learn from each other. A very intelligent person who doesn’t share his knowledge has no business being with us. Chase the Octopus Away!

• No nosso negócio, aumentar a posição competitiva ( = mover-se no eixo do x) traz lucros de duas maneiras (= eixo do y): em volume e também em percentagem. Os países nos quais temos uma melhor posição competitiva, são aqueles com uma maior margem de lucro.
• O líder é o mais visível. O líder tem uma maior capacidade de trazer inovação ao mercado.

• A liderança é como um balão de ar quente: necessita constantemente de energia para se manter no ar.
• A falta de energia provoca a queda.
• Manter-se em primeiro significa muita energia e tornar-se primeiro significa ainda mais!

• Para rentabilizar uma floresta, tens que eliminar algumas árvores para deixar outras crescer. Os recursos (tempo, dinheiro, pessoas) são sempre limitados e deverão ser dirigidos a um número de iniciativas limitado.
• Frequentemente esquecemos (ou não aceitamos) que escolher, é impossível sem abandonar.

• A coisa mais importante é ser Rei, ainda que seja numa aldeia. É melhor ser Rei numa aldeia do que barão num império.
• Ser líder é ser reconhecido como a melhor empresa no ramo da actividade e ser capaz de ditar tendências e influenciar o mercado. O líder é a empresa que fixa os standards de mercado na sua excelência.

• A forma como a Weber desenvolve a sua Liderança segue um ciclo: as Ideias produzem Inovação se forem bem cultivadas, a Inovação traz Liderança, a Liderança permite desenhar uma tendência e recolher mais ideias.
• A capacidade de inovação e liderança andam de mãos dadas. O líder tem maior capacidade de influência nos mercados.
• A competência da gestão é o factor principal para o ciclo ser completado.

• Quando se fala de inovação, a ideia generalizada é de um romper para a inovação, drasticamente, criando um impacto no mercado e conduzindo à diversificação.
• No caso da Weber, a inovação mais valiosa é mais visível. Consiste maioritariamente no desenvolvimento de novos produtos, soluções ou serviços para clientes existentes, ou na proposta de produtos, soluções ou serviços existentes para novos clientes.

• Põe-te nos sapatos do cliente, segue o seu caminho, expõe-te. Isto é Empatia: a habilidade para partilhar as sensações e experiências dos outros, pondo-se no seu lugar.
• Ouvir os clientes é importante mas não é suficiente. Estes raramente conseguem exprimir as suas necessidades directamente.

• “Em Roma, sê Romano”, este conselho foi dado por Sto. Ambrósio a S. Agostinho que queria saber que hábito devia seguir mais rapidamente, o de Milão ou o de Roma.
• Todos os produtos e serviços têm que ser adaptados localmente quando transferidos de um país para outro.
• Na weber, cada país beneficia de ser parte da organização, mantendo a sua cidadania, cultura e raízes locais.

• Ter uma lâmpada sem um casquilho, ou com um casquilho inadequado, não serve para nada.
• Um problema exige uma solução. Mas tem cuidado para a tendência de forçar uma solução sem verificar que realmente há um problema:
  • verifica que a solução é a adequada
  • reassegura-te sempre das necessidades do cliente

• Se em frente a um camelo, não consegues visualizar se tem uma ou duas bossas. Necessitas de ir ao redor para descobrir: camelo ou dromedário?
• Ao observar uma situação, acontece o mesmo: leva tempo, olha à volta, não te fixes na tua primeira impressão, reavalia o teu julgamento.

• O alvo e o relógio fundem-se: tal como no lançamento de um foguetão, tens que escolher o momento exacto.
• Lançar uma ideia muito cedo, poderá não fazer dela um sucesso, desperdiça-la e entrega-la a um potencial concorrente. E muito tarde…
• Uma inovação é uma ideia que encontra um mercado.

• A mão direita oferece à mão esquerda, e a mão esquerda recebe da mão direita.
• O acto de dar: pode interessar a outros.
  O acto de receber: deve já existir em nós.
• Este comportamento é um factor chave de sucesso para a nossa empresa.

O segredo do sucesso é o profissionalismo, usa o método correcto:

• define o calendário (Timetable)
• lista tarefas (Actions)
• assume responsabilidades (Responsibilities)
• mantém objectivos claros (Goals)
• chama Especialistas (Experts)
• usa as ferramentas adequadas (Tools)

• As melhores cerejas estão sempre no cimo da árvore…Então porque começamos sempre por comer as de baixo?
• Quando apresentamos uma inovação, focamo-nos sempre nos benefícios para o cliente. É nossa obrigação avaliar o esforço que ele terá que fazer para desfrutar da inovação: o cliente só vê o benefício líquido.
• Por vezes será necessário fornecer-lhe uma escada…

• Muito poucas pessoas gostam e compram a inovação. A maioria apenas procura formas novas para combater necessidades existentes. A inovação requer uma mudança de hábitos, que normalmente perturbam as pessoas.
• Para ser bem aceite, a inovação deverá sempre assentar em algo existente, incentivando as pessoas através de um aspecto amigável.
• “Assim que algo novo é mostrado em algo velho, sentimo-nos à vontade” Friedrich Nietzsche.
• NB: se não entendes o sentido da figura, passa com o rato por cima !

• Assim que novas ideias são sugeridas, usualmente enfrenta ataques do Homem Não, dizendo:
  • “já tentamos há 5 anos atrás…”
  • “o chefe não aceitará…”
  • “será muito dispendioso…”
  • “de onde eu venho, não fazemos assim…”
  • etc.
• Tenha cuidado, pode haver um Homem Não escondido em si!

• Tal como a “Távola redonda”, as Boas Ideias precisam dos seus Cavaleiros, capazes de trazer energia para ultrapassar obstáculos, proporcionar mudanças, e “morrer” por elas:
  • um campeão, que a crie e desenvolva
  • um patrocinador, que a promova ao mais alto nível
  • um chefe de projecto, que lhe dê vida…
• Ter uma boa ideia sem ter cavaleiros é conduzi-la ao fracasso.

• A ambição de um bom gestor é permitir á sua equipa ter sucesso e não ter sucesso só ele.
• Para que isto aconteça os gestores têm que preparar as suas equipas, comunicar e explicar a estratégia da empresa, objectivos e resultados.

• Lembre-se das gaivotas na costa: aparecem de repente, fazem muito barulho, movimentam o ar, e é só.
• Este exemplo ilustra um mau comportamento de gestão. Não soluciona nada e deixa as pessoas estarrecidas.

• A Fada Madrinha aparece e resolve os problemas com a sua varinha mágica. Esta é uma má política de gestão, pois não ajuda as pessoas a ganharem conhecimento.
• Resolver um problema, ajuda o gestor a ganhar tempo uma vez, mas não ajuda a sua equipa a ganhar eficiência a longo prazo.

• Todos conhecemos a história “A Bela e o Monstro”. Aparentemente os dois personagens são muito diferentes, mas no seu interior comportam a mesma virtude.
• Quando preparamos um relatório, devemos ter em conta a apresentação, para que a informação seja clara e de fácil compreensão.
• Não deixes que uma aparência desagradável esconda o verdadeiro sentido da mensagem.

• Quando uma posição fica em aberto, a prioridade é preenchê-la com internos, que por seu turno cria uma nova posição em aberto, a ser preenchida por internos novamente, e assim por diante…
• A prioridade deve ser dada a candidaturas internas em oposição às externas; como resultado, a contratação é feita só a um nível de entrada na organização.
• A mobilidade interna é uma forma de criar uma cultura corporativa, disseminar ideias através da empresa, abrir mentes para outros pontos de vista, construir personalidades e atrair e reter boas pessoas.
• A mobilidade interna pode, em alguns casos, levar à mobilidade geográfica.

• Imagina que ganhaste um pote de ouro enorme mas que estás sozinho no deserto sem água e com um sol abrasador. Sem possibilidade de sair de lá, quão feliz poderás ser?
• Salário e benefícios são só uma parte do pacote salarial a ter em conta. Outras recompensas incluem progressão na carreira, oportunidades de desenvolvimento ou contacto social com os colegas.
• Um pacote salarial completo é constituído por dinheiro+ reconhecimento+ perspectivas.

• Colocar alguém sobre uma sela, ajudando-o a subir, significa também apertar o arreio, ou a pessoa cairá do cavalo.
• Dar responsabilidade a alguém implica fornecer os meios para que seja bem sucedido: recursos apropriados, formação, pessoas.
• Não julgue uma pessoa sem avaliar os meios que lhe foram dados.

• A mudança tem por ambição passar de um dado nível de eficiência a um superior. Mas no caminho, há sempre que passar uma fase difícil – o Vale do Desespero – onde a situação piora.
• O vale do desespero é o período de transição durante o qual atravessamos o estado emocional da mudança, o sentimento do final de um período que nos é familiar, e as incertezas associadas têm que ser geridas.
• Não podes evitá-lo, não deves negá-lo: tens que atravessá-lo. Mantém o objectivo, re-encoraja as pessoas, comunica.

• Quando navegamos contra o vento, o caminho a seguir nunca é o mais curto.
• Durante o desenvolvimento de um projecto, devemos ter em conta as mudanças de condições. O alvo continua o mesmo, mas o percurso altera-se.
• Diferencia o objectivo dos meios; explica-os às pessoas com quem trabalhas.

• É obviamente possível cumprir os limites de velocidade mesmo sem um velocímetro, embora não seja a forma mais fácil.
• Medir os indicadores e torna-los disponíveis é uma das formas mais eficientes de influenciar comportamentos.

• Na fase final de uma corrida automobilistica, a informação dada ao conductor diz-lhe quantas voltas faltam para atingir a meta.
• No esforço feito para atingir um objectivo, a informação mais importante a dar é sobre aquilo que ainda falta fazer, e não aquilo que ja foi feito.
• Ao apresentares resultados, certifica-te que estás a informar claramente aquilo que ainda falta fazer para atingir os objectivos.

• Tendo em vista a progressão, um nadador não pode parar de nadar ou correrá o risco de se afogar.
• Todos os Sistemas de Informação têm de ser revistos e actualizados numa base regular de forma a se manterem actuais.
• A manutenção é essencial para manter o sistema à tona.

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• Smoke getting out of a volcano is predicting an eruption.
• Minor situations that seem to have no importance can be a sign for high risks. The responsibility of everyone is to recognize and identify these signs in order to help preventing dangerous situations.
• Serious accidents are in most situations preceded by weak signs.

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• Opening your umbrella is an efficient way to protect yourself when it’s raining…only if you have taken it along!
• Safety equipment is usually seen as a constraint but is a good way to protect oneself. A constraint but for wellbeing.
• Protection is a matter of prevention.